Heute kann in nahezu allen Tätigkeiten ein 60- oder 80-Stunden-Woche ausgefüllt werden. Wir schieben damit alle einen großen Berg Arbeit vor uns her, der übermächtig erscheint. Es ist unsere Aufgabe, diesen Berg abzutragen und in seine Bestandteile aufzuteilen, damit es möglich wird, ihn zu bewältigen. Das bedeutet, zu strukturieren und zu priorisieren. So können gesteckte Ziele erreicht werden. Das bedeutet auch, dass wir in Leitungsfunktion konsequent delegieren müssen, was zu delegieren geht. Immer wieder hört man Kolleg*innen über eine vermeintlich hohe Arbeitsbelastung jammern. Oftmals steckt genau das Gegenteil dahinter. Die Bewahrung des bisherigen Arbeitsaufkommens, mit dem man sich ganz gut eingerichtet hat. Kommen neue oder gar anders gelagerte Arbeiten hinzu, droht dies den eigenen beruflichen Wirkungskreis zu verändern. In allen Unternehmen, in denen ich bisher tätig war, ist dieses Phänomen zu beobachten gewesen. Ich weiß gar nicht, ob es dafür einen Fachbegriff gibt: Vielleicht “Zuständigkeitsmikado“ oder “Mensch, bewege dich nicht!”?
Beschäftige Dich mit Deinen Aufgaben.
Natürlich ist meist das Gegenteil der Fall, wir haben einen zu großen Aufgabenumfang mit knappen sächlichen, personellen und zeitlichen Ressourcen zu bewältigen. Wir wissen nicht, wie wir diesen bearbeiten können und drohen uns zu verlieren. Ein wesentlicher Punkt ist, nur die Arbeit zu leisten die zum Aufgabengebiet einer Führungskraft gehört. Das ist nicht immer klar, da sich bestimmte Arbeitsabläufe über Generationen in Unternehmen verfestigt haben. ‚Das war schon immer so.‘ Wer hat diesen Satz noch nicht gehört. So abgedroschen der Satz auch ist, ich höre ihn noch oft mit ernster Miene. Wir müssen die bestehenden Arbeitsabläufe, Prozesse und unterschwelligen Beziehungsgeflechte hinterfragen und ggf. aufbrechen. Das ist manchmal Grundvoraussetzung, um den eigenen Arbeitsumfang bewältigen zu können.
Rechte und Aufgaben abtreten oder übertragen
Laut Duden bedeutet delegieren „Rechte oder Aufgaben abtreten und auf einen anderen übertragen“. Die Definition transportiert für mich die wesentlichen Aspekte der Delegation. Zum einen können einfache Aufgaben übertragen werden oder Rechte – im Sinne von Kompetenzen. Im besten Fall gibt es nachgelagert Möglichkeiten, Kompetenzen zu übertragen. Damit geht einher, dass nicht nur einzelne Aufgaben übertragen werden können, sondern ganze Aufgabenbündel. Als Beispiel ist es für die Führungskraft wesentlich mühsamer jede einzelne Aufgabe z.B. für die Erstellung einer Präsentation an einen Mitarbeitenden zu übertragen. ‚Bitte recherchieren Sie die wesentlichen Inhalte der neuen Marketingkampagne, danach ziehen Sie die aktuellen Verkaufszahlen für die Region Nordafrika in eine Excel-Tabelle‘ usw. Wesentlich einfacher ist es, die Kompetenz übertragen zu können. ‚Bitte erstellen Sie mir eine Präsentation für die Geschäftsführung, um die Wirksamkeit der neuen Marketingkampagne der Region Nordafrika darzustellen‘. Der Unterschied liegt in der Fähigkeit des Mitarbeitenden und dessen Eingruppierung. Die Wirkung ist aber für die Führungskraft eine ganz andere. Während bei der Übertragung von einzelnen Aufgaben eine kontinuierliche Rückkopplung erfolgen muss, kann bei der Übertragung von Rechten das Endprodukt übergeben werden. Wie die Zielerreichung erfolgt ist, ist nicht relevant. Das setzt voraus, dass die Führungskraft Vertrauen in die Arbeit seiner Mitarbeitenden hat und mit einem Endprodukt leben kann, dass ggf. nicht 100-prozentig den eigenen Vorstellungen entspricht.
Selbstverständlich reduziert sich die Delegation nicht nur auf die eigenen Mitarbeitenden, sondern auch auf andere Ebenen des Unternehmens. Werden Aufgaben übernommen, die an eine andere Stelle bzw. eine andere Abteilung gehören, vergrößert das den eigenen „Berg“.
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