Eines der zentralsten und wichtigsten Aufgaben des Managements ist es, sinnvolle Unternehmensziele für den eigenen Verantwortungsbereich zu entwickeln und für alle transparent zu machen. Konkrete Zielsetzungen werden oft nur unzureichend kommuniziert oder das Wissen um die Ziele wird vorausgesetzt. Natürlich existiert ein grundlegendes Verständnis der gängigen Unternehmensziele. Sie müssen nicht gesondert kommuniziert werden, um bei allen anerkannt zu sein. Die Kunden*innen-Zufriedenheit soll gesteigert, mehr Umsatz soll generiert werden oder der Gewinn soll um einen bestimmten Prozentsatz erhöht werden. Das sind Beispiele von übergeordneten Zielsetzungen, die im Unternehmen als gegeben hingenommen und als selbstverständlich akzeptiert werden.

Ziele müssen transparent sein.

Die konsequente Kommunikation und Darstellung ist elementar, damit sich sowohl Vorgesetzte*r als auch Mitarbeitende an diesen Zielen verorten können. Es führt zwangsläufig zu Konflikten, wenn Ziele zwar im Kopf der Führungskraft völlig klar sind, aber nicht beschrieben, offen kommuniziert und fortlaufend geprüft werden. Es ist dabei nicht notwendig, täglich die Bürotür zu öffnen und nach dem „Guten Morgen“ zu rufen: „Bitte vergessen Sie heute nicht, am Ziel „Erhöhung der Kund*innen-Zufriedenheit“ zu arbeiten. Übergreifende Ziele sind als langfristige Festlegungen zu verstehen. Es ist keine Tagesaufgabe, sondern Teil der Unternehmenskultur den Sinn und Zweck der Unternehmung transportieren.

Visualisierung von Zielen

Die Visualisierung von Zielen ist bei komplexeren Sachverhalten ein wesentlicher Gelingensfaktor. Bei kleineren Zielen bzw. Aufgaben kann eine unstrukturierte Herangehensweise noch zum gewünschten Ergebnis führen. Bei klassischen Führungsaufgaben wird das aber regelmäßig nicht funktionieren. Es bedarf geeigneter Werkzeuge.

OKR-Methode

Ein Beispiel der neueren Managementlehre ist die von Intel entwickelte „OKR-Methode“. „OKR“ steht dabei für „Objectives and Key Results“. Die Leitung definiert die Ziele und die wichtigsten Ergebnisse, die eintreten sollen.

Beispiel:

Zielsetzung:

„Erhöhung der Kunden*innen-Zufriedenheit“

Wichtigste Ergebnisse:

„Verringerung der Beschwerden um 10%“ oder eine „reduzierte Mängelquote von 5%“

Die Ergebnisse müssen dabei konkret messbar, erreichbar und wirksam auf die vorgegebene Zielsetzung sein. Die vorliegende Zieldefinition lässt sich anschließend auswerten und die Ergebnisse transparent werden. Eine gute Einführung hierzu liefert Wikipedia (Objectives and Key Results – klick).

Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein weiteres Tool, das Führungskräfte dabei unterstützt, ihre Vision und Strategie in messbare Ziele und Kennzahlen zu übersetzen und zu visualisieren. Im Mittelpunkt steht eine klar definierte Unternehmensvision, die aus vier Perspektiven betrachtet wird:

Perspektiven

• Finanzen
• Kunden
• Geschäftsprozesse
• Wachstum/Potential

Jede dieser Perspektiven enthält spezifische Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen, die es ermöglichen, die Unternehmensstrategie ganzheitlich zu verfolgen.

Ein zentraler Vorteil der BSC ist die Möglichkeit, Kausalzusammenhänge zwischen den Maßnahmen der verschiedenen Perspektiven herzustellen. Dies fördert ein besseres Verständnis dafür, wie unterschiedliche Bereiche des Unternehmens zusammenwirken. Dennoch ist die Erstellung einer BSC aufwendig und erfordert sorgfältige Planung sowie kontinuierliche Anpassungen.

Die finanzielle Perspektive konzentriert sich auf monetäre Ziele wie Gewinn und Umsatz. Die Perspektive ‚Kunde‘ bewertet, inwieweit die Bedürfnisse der Kund*innen erfüllt werden, beispielsweise durch Kennzahlen zur Kund*innen-Zufriedenheit. Die Prozessperspektive analysiert die Effizienz interner Abläufe, während die Lern- und Entwicklungsperspektive das Potenzial für Innovation und Entwicklung der Mitarbeitenden beleuchtet.

Insgesamt bietet die Balanced Scorecard eine strukturierte Methode zur Verknüpfung strategischer Ziele mit messbaren Ergebnissen, wodurch Unternehmen ihre Leistung umfassend bewerten können. Sie fördert nicht nur finanzielle Ergebnisse, sondern auch nicht-monetäre Aspekte, was sie zu einem wertvollen Werkzeug im modernen Management macht.

Warum existiert das Unternehmen?

Interessante Fragestellungen sind in diesem Zusammenhang: Was macht unterscheidet Weltmarktführer wie Apple von anderen Unternehmen? Was unterscheidet wirksame Führungskräfte von Leitungskräften, die zwar Ziele definieren, aber nicht in nennenswerten Umfang in der Zielerreichung wirksam sind? Warum existiert ein Unternehmen überhaupt?

Einen Denkanstoß leistet hier beispielweise Simon Sinek mit seinem Buch “Frag immer erst Warum” (Anzeige *). Er diskutiert den Umstand, was extrem erfolgreiche Konzerne wie Facebook und Apple von anderen unterscheidet. Daraus lässt sich schließen, was eine wirksame und erfolgreich Führungskraft ausmacht. Im Kern geht es für Ihn um das “warum”. Aus welchen Gründen handelt ein Mensch als Führungskraft, was bewegt ihn im Inneren. Sind es höhere Ziele, die handlungsleitend bei der Tätigkeit sind? Geht es einem um eine bessere Welt, Nachhaltigkeit, den Status quo verändern oder ist es eher das “was” und das “wie”, das für die Zielsetzung herangezogen wird.

Die mit Sternchen (*) gekennzeichneten Links sind Provisionslinks auf externe Angebote. Wenn Sie auf einen solchen Link klicken und über diesen Link einen Kauf tätigen, erhalten wir vom Anbieter eine Provision. Der Preis verändert sich hierbei nicht.